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支援への情熱がある人は現場から学べるKaien共同創業者 対談シリーズ 第3回

 当社の想いや現場での働き甲斐をお伝えする『懸け橋』。5回シリーズでKaienの共同創業者であり、社外取締役である徐勝徹(ソ・スンチョル 通称ちゅるさん)と、社長の鈴木の対談をお送りしています。今回は3回目です。

 2009年に鈴木たった一人でスタートした当社も、今ではスタッフが150人を超える会社になりました。更なる成長を見越し、社長に指示系統が集中する状態から、社員一人一人がより力を発揮しやすい強固な組織作りをしている最中です。

 社外取締役として年に数回の会議・スタッフ合宿に参加する立場だった徐も、この半年は月の半分ほどの時間を当社の組織構築のために費やしています。共同創業者2人の対談を通じて、Kaienが生まれる前から今まで、どのようなことを考えて何をしてきたのか、これから何を目指していくのかを皆さんにお伝えできればと思います。

  第3回はKaienの会社組織と支援者の育成法についてです。

フラットな組織原理主義

鈴木慶太(以下K): ちゅるさんは、Kaienの現状をどう評価する?これまで僕は、経営するというよりも一人の職人のように会社を大きくしてきて。でもこの前のスタッフ合宿で、「今の会社では僕なら働きたくないよ」とちゅるさんに言われて、そうだなと。ここで会社をきちんと組織化しないと皆が苦しむ気がした。これまでは、僕が現場にいることがKaienのパワーの源で。現場にいて箸の上げ下げまで監督することで、現場の力が上がるとおそらくたぶん心のどこかで思っていた。

徐勝徹(以下C): 10~20人ぐらいの職人の集団で、酒蔵の杜氏さんとかだったらそういうやり方でいいという感じかな。本当にやらなければいけないのは、慶太さんが感じている楽しさを皆に感じてもらうことで会社を強くすることだと思う。箸の上げ下げまでやられちゃうとそうはならない。慶太さん自身が誰かにそうされたら、面白いと絶対感じてないはず。

K: そうだね。

C: 株主の方々にも言っていただいているように、Kaienはここまでは思っていた以上に順調に来たけど、このままいくとこれ以上伸びないか、空中分解する可能性だってあるとすごく危機感を感じたかな。

K: 結局変なこだわりがあって、自分が教えることで皆がうまくなるんじゃないかとか、フラットな組織がいいから管理職なんてないほうがいいよね、みたいに思ってた。

C: 慶太さんの癖という意味では、それはさっきの言語感覚の話(注:第2回 全員向けのサービスは誰向けでもない)と近いものがあって。必ずしも相手に理解しやすい言葉じゃなくてもその言葉にこだわるのと一緒で、フラットな組織っていうことを原理主義的に考えているのかな?その原理が、今どういう影響を与えているかというのをずっとモニターするというよりは…。

K: そうだね、原理を信じている。でも原理主義者と分けたいのが、原理が好きなわけじゃなくて、結果を出すために、これが原理だと思ったらそこを突き進む感じ。まぁでも環境は変化するよね、と。10人20人の規模でなくて、100人200人の会社になっているのに管理職がいないなんておかしくない?と言われると確かに、と。ようやくそれに気づく、みたいな。モニタリングする頻度が少ないってことかな。

C: 突き進む力が強いという言い方もできるかもしれない。

K; 確かにね。でも修正力は重要だなと最近つくづく思うわけです。発達障害の人には散々言っているのに、結局自分もできてなかったなって。

C: それは難しいでしょ。だからこそ取締役会とかがあるんだし、それを健全に機能させていかないといけないと思う。

K: 確かに。今回、これまでのワントップの組織、全部僕が決めるというところから、一人一人が自分のポジションに集中しやすいよう、良い意味の階層化をしていて組織が変わりそうな気はしている。

C: 変わりそうだと思うし、皆で変えていかないといけない。スタッフも、誰かが変えてくれるだろうと期待するというよりは、ビジョンに共感して、「こういう風に変わっていかないといけない」と一緒に変えていってもらわないといけないよね。

K: 主語になるというか、主人公になるというかね。それが社員全員になったら強い組織になれますね。

 

畑のトマトが一番おいしい

K: 色々な企業を渡り歩いてきたちゅるさんから見て、Kaienにはどういう人が集まっていると思いますか?

C: 僕が見てる側面が限られているから思い込みがあるかもしれないけど、何ていうのかな、いい人が多いなと。そう言われちゃうと、皆さんあまり嬉しくないかもしれないけどね。Kaienのユニークなところというよりもこの業界の特徴かもしれないけど、当事者の困難さを少しでも取り除いてあげたいというところに、純粋に向いている人がすごく多い。ベクトルが揃いやすいところが特徴だよね。この会社が何をすべきかということに対して、皆の思いにそんなにブレがない。

K: 確かに。

C: 多くの場合、お金もらえればそれでいいですという人から始まって、会社のミッションや組織の方向性とは違う、自分のこだわりややりたいことを持ってしまっている人が普通の組織ではいっぱいいるわけ。もちろんKaienだって、それがゼロとは言わない。それぞれ感情もあれば、人間関係のしがらみもあるんだろうけど。とはいえ、なんでここにいるの?と聞かれた時に出てくる言葉には、すごくピュアな部分があるなって。それはすごく強みだと思うし、ちゃんと活かさないといけないよね。

K: ここ最近は、自分が教えようとしていたのはかなり馬鹿だったなという感じがしている。だって、うちのスタッフは支援の現場がそれだけ好きなんですよね。そういう現場人間がそろっているのに、僕じゃなくて現場から学べるはずとなぜ思わなかったのか。それこそ、今度はそれが新しい原理になると思うんだけど。

C: ははは。

K: もちろん知識も与えるし、研修もする。けど、やっぱり現場からどう学びとるかっていう方法を考えることが大切。畑のトマトが一番おいしいみたいな感じで。

C: 慶太さん自身が現場から学んだわけじゃないですか。今の自信って。

K: そうなの。どうしてそれを自分が教えようとしていたのか。支援への思いがある集団は現場から学べるはずなのに。それを信じられなかったのは馬鹿だったなと。

C: もちろん学び方を教えるのも手なんだけど、学び方を教えるのって学んだことを教えるよりもずっと難しいんだよね。なぜ自分はこの時これが分かったのだろうとか、どういう人だったら同じ過程でも分からなかったのだろうかとかまで掘り下げて考えないと、学び方を教えるのはできないから。今はそこの段階にいかないといけないのかなって。

K: そうだね。発達障害に関しては、知識なんて他の会社もほとんど一緒で。特にKaienは、ノウハウや気づいたところを意識的に社会に公開している。講演やウェブサイトで。だから、普通にやっていたら追いつかれちゃうしユニークさがなくなるはず。じゃあどうしたらユニークさを保てるかと言ったら、日々の最新の現場で一人一人が学べる仕組みというか、意識・文化を作っていないと、Kaienがいる意味がなくなるとは思います。真似されないぐらいのレベルに現場力を高める。現場力を高める、イコール、学ぶ力を高めるっていう感じですね。

Kaien共同創業者 対談シリーズ

徐勝徹(ソ・スンチョル)

株式会社Kaienの共同創業者であり、社外取締役。日本生まれの在日三世。早稲田大学卒業後にアメリカの大学院(ミシガン大学公共政策大学院)へ。非営利の分野にて勤務後(韓国でユネスコ、フィジー・ミャンマーで国際赤十字に所属)、日本で戦略系コンサルタントに転身。MBA留学を挟んだ後に自身の経営コンサルタント会社(株式会社プロジェティーム)を立ち上げる。Kaien代表の鈴木とはMBA(ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院)の同期。

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